既熟悉政策导向，又知晓地域特点。

不像将河集团的高管团队，多为外来空降，时常在与本地部门对接时出现“水土不服”。

就连省发改委的几位关键领导，都曾在汉能集团任职。

这种天然的信任“纽带”，是江河集团做公关都难以撼动的存在！

至于汉能集团存在的风险，也不是没有办法挽救。

战略契合度不足？

可以拆分重组，将汉能集团的传统煤炭业务剥离给省属其他企业，保留其新能源发电板块。

再以IF集团的技术为核心，共同成立“智慧能源型文旅公司”，合股经营。

汉能出场地和基建能力，IF出技术和运营模式！

体制僵化的问题，也并非无解。

李志华记得，国内年初的时候就提过“国企混改试点”的要求。

如果能以IF的投资作为契机，推动汉能集团成立专项合作事业部。

赋予事业部总经理直接对接IF的政策决策权，将审批链路从7级压缩至3级，完全能满足项目快速落地的需求。

她甚至可以主动向汉东省委提交建议，将这个合作案例打造成混改样板，省委必然会全力支持。

至于财务风险，更有腾挪空间。

汉能集团的商业写字楼库存积压严重，而IF集团在国内正需要扩建区域总部，恰好可以整体收购其中的5万平方米。

既能帮汉能盘活资产，又解决了自身的办公场地需求。

高负债率的问题，也可以通过“债转股”的方式化解。

IF以战略投资者身份入股汉能新能源板块，将45亿高息信托融资直接转为股权，将资产负债率降至安全线内。

至于“双碳”政策带来的限产影响，刚好可以用IF带来的光伏技术，改造汉能旗下的火电厂，实现煤电加光电的混合供电模式。

既符合政策导向，又能提升能源供给的稳定性！